Помогаю увидеть главное,
принять решение
и перейти к действию
Предпринимательское наставничество, деловые переговоры и практические форматы для собственников, руководителей и команд.
Предприниматель • бизнес-наставник • тренер по коммуникациям
Более 17 лет в предпринимательстве. Действующий собственник бизнеса.
Практический опыт управления, переговоров и принятия решений в условиях высокой ответственности.
Фокус
на главном
Решение
и действие
Коммуникация и переговоры
Отделим важное
от второстепенного.
Переведем обсуждения в действия
Сформулируем позицию и достигнем ясных договорённостей

Опыт, на котором основана моя работа

От управления собственным бизнесом — к наставничеству и передаче практических инструментов

Я пришла к наставничеству не из внешнего консультирования, а из реального предпринимательского опыта: управления компанией, прохождения кризисов, работы с командой, переговорами, ответственностью и сложными управленческими решениями.

Действующий предприниматель

Основатель ГК ТЭК «АБС-ЛОГИСТИК»

Управление транспортно-экспедиционным бизнесом, командой, процессами, обязательствами, клиентскими отношениями и рисками.

450 млн ₽ Суммарный оборот в 2023 году Группа компаний «АБС-ЛОГИСТИК»
370 млн ₽ Суммарный оборот в 2024 году Группа компаний «АБС-ЛОГИСТИК»

Почему я выбрала это направление

Я пришла переосмыслить свой профессиональный путь

Потребность делиться опытом появилась у меня давно. Возможно, если бы экономический кризис не повлиял так сильно на сферу транспортной логистики, я ещё долго воспринимала бы себя только как руководителя и основателя компании.

Снижение рынка, накопившаяся усталость и профессиональное выгорание заставили меня по-новому посмотреть на свою деятельность и на тот опыт, который был сформирован за годы управления бизнесом.

Я увидела себя в роли, которая шире ежедневного операционного управления. Мне важно не только самой принимать решения, но и помогать другим предпринимателям и руководителям видеть ситуацию, находить ключевое ограничение и переходить к действию.

Для меня это возможность продолжать профессионально расти, передавать практические инструменты и видеть конкретный результат своей работы в развитии другого человека, команды или бизнеса.

Я хочу видеть, как мои знания, опыт и вопросы помогают человеку принять более точное решение и изменить реальную предпринимательскую ситуацию.

Профессиональная подготовка

Образование и дополнительные компетенции

01

Высшее образование в области менеджмента

Российский государственный торгово-экономический университет. Специальность «Менеджмент».

02

MBA-INTENSIVE

Диплом о профессиональной переподготовке Д2023047827 от 01.12.2023: «Стратегический менеджмент в условиях кризиса».

03

Операционное управление

Диплом о профессиональной переподготовке Д2024036886 от 26.09.2024: ежедневное управление бизнес-процессами.

04

Управление командой

Удостоверение У2024120271, 2024 год: ежедневная мотивация, контроль задач, нематериальные стимулы и управление конфликтами.

05

Московская школа управления СКОЛКОВО

Программа «OKR: как сфокусировать команду на общий результат».

06

Академия переговоров Игоря Рызова

Выпускник курсов «Жёсткие продажи» и «Гений продаж». Подготовка тренера по техникам деловых переговоров.

07

Мотивация персонала

Сертификат по программе Евгения Медникова «Где у него кнопка».

08

Лицензиат деловой игры

Бизнес-игра Игоря Рызова «Переговори меня, если сможешь». Проведение в онлайн- и офлайн-форматах.

Кейсы
Следующие кейсы показывают не только ситуации, через которые я прошла, но и какие ограничения увидела, какие решения приняла и какую наставническую ценность извлекла из собственного предпринимательского опыта.

Предпринимательский опыт и наставническая практика

Кейсы, решения и закономерности, сформировавшие мою специализацию

Мой предпринимательский опыт — это не только истории о сложных ситуациях. Это решения, которые были проверены в реальном бизнесе, привели к изменениям и помогли мне определить, с какими задачами я могу профессионально работать как наставник.

Каждый кейс разобран по единой логике: факт → ограничение → зона влияния → решение → действие → результат → наставническая ценность.

Анализ предпринимательского опыта

Кейсы из моей практики

Три предпринимательские ситуации, которые сформировали мой подход к управлению, делегированию, партнёрским отношениям и работе с собственными ограничениями.

01

Система управления и автономность команды

Уход команды во время декрета

Факт

Декабрь 2012 года. Я нахожусь в декрете. Ребёнку три недели.

В компании работают два логиста и бухгалтер. Команда только начинает формироваться, и до конца этого этапа дошли не все.

В момент моего отсутствия сотрудники уходят, забирают клиентов и перевозчиков и начинают собственное дело. Я нахожусь дома с трёхнедельным ребёнком и могу работать только удалённо. Для меня это становится шоком.

Ограничение

Личный уровень: я не доверяла команде, считала, что без меня всё развалится, не готовила замену и не передавала полномочия.

Операционный уровень: управление было выстроено вокруг меня, а не вокруг процессов. Не было системы контроля и распределения ответственности. Клиенты были привязаны ко мне, а не к компании.

Главное ограничение: ответственность за принятие решений не была распределена между сотрудниками.

Зона влияния

До ухода в декрет я могла:

  • выстроить процессы до ухода в декрет;
  • распределить ответственность между логистами;
  • передать клиентов сотрудникам с понятными регламентами;
  • создать систему контроля, способную работать без меня;
  • привязать клиентов к компании, а не к своему имени.

Я этого не сделала, потому что считала, что никто не справится лучше меня. Я не доверяла сотрудникам, а управление строилось на моём личном участии, а не на системе.

Моя незаменимость стала моей собственной ловушкой. Когда я временно вышла из процессов, система не выдержала.

Решение

Я решила не сдаваться, признать свою ответственность за созданную уязвимость, закрыть возникшую брешь доступным способом и продолжить работу. Но уже с новым пониманием: система не может держаться на одном человеке.

Действие

Я нашла и переманила сотрудника из другой компании. Не могу сказать, что впоследствии совсем не ошиблась в этом человеке, но в тот момент это решение позволило закрыть критическую брешь и продолжить работу.

Результат

Через месяц я заключила новый контракт с крупнейшим грузовладельцем на вывоз продукции.

Через три месяца начала набирать новую команду.

Через пять месяцев вышла с удалённой работы в офис, наняла няню и начала последовательно выстраивать бизнес-процессы.

Сегодня я — управляющий партнёр транспортно-экспедиционной компании с собственным автопарком и оборотом более 450 миллионов рублей в год.

Наставническая ценность

Если управление замыкается на одном человеке, система остаётся хрупкой. Декрет, болезнь, отпуск или вынужденное отсутствие собственника сразу ставят бизнес под угрозу. Выход — распределение ответственности, встроенные процессы и автономность команды. Клиенты должны быть связаны с компанией, а не только с конкретным собственником или менеджером.

Собственник — это не тот, кто всё вывозит. Собственник — это тот, кто создаёт систему, которая вывозит без него.
02

Партнёрские отношения

Расставание с партнёром без потери отношений

Факт

Я создала транспортную компанию с родственником-партнёром. Через год поставленные цели не были достигнуты. Партнёр требовал постоянных финансовых отчётов, на которые не хватало времени из-за роста операционной нагрузки.

Ограничение

У нас были разные представления о темпах развития и управленческих приоритетах. Возник конфликт между необходимостью развивать бизнес и необходимостью постоянно отчитываться.

Зона влияния

Я могла сохранить партнёрство ценой замедления или выйти из него, взяв ответственность за дальнейшее движение на себя.

Решение

Я приняла сложное решение — сообщить о закрытии текущей организации и продолжить движение одна. Ключевым принципом было разойтись не врагами и сохранить человеческие отношения.

Действие

Я прошла через эмоционально сложный процесс расставания, сохранила достоинство и следовала своим ценностям в каждой точке выбора.

Результат

Я создала собственный бизнес. Через 15 лет мы сохранили крепкую дружбу и партнёрские отношения: общаемся семьями и продолжаем сотрудничать в бизнесе.

Наставническая ценность

Этот опыт помогает мне работать с предпринимателями, которые находятся в созависимых или конфликтных партнёрствах, принимают решение о выходе либо хотят изменить условия взаимодействия.

Лидер действует согласно своим ценностям. Именно они отличают один бизнес от другого и создают основу для долгих отношений.
03

Делегирование и роль собственника

Синдром самого умного в комнате

Факт

В период роста команды я попала в ловушку «самой умной»: делала всё сама, перепроверяла каждый шаг и не доверяла команде. Итогом стали выгорание, заваленный стол и постоянная работа только в квадрате «срочно и важно».

Ограничение

В основе находился страх потерять статус и влияние: «Если я не буду знать и контролировать всё — меня перестанут уважать».

Зона влияния

Решение о делегировании и пересмотре собственной роли находилось в моей зоне управления.

Решение

Я услышала принцип: «Эффективность руководителя измеряется пустым квадратом А — срочно и важно». После этого я переосмыслила свою роль: я не исполнитель, а стратег и архитектор процессов.

Действие

Я внедрила матрицу Эйзенхауэра как систему, делегировала всё нестратегическое и оставила себе задачи на анализ и развитие. Перестала контролировать каждый шаг команды.

Результат

Стол стал чистым. Команда выросла, появились специалисты, которые сильнее меня в отдельных областях. Освободилось время на семью, отдых и стратегию. Авторитет стал строиться на ясности направления, а не на всезнании.

Наставническая ценность

Этот опыт позволяет мне работать с собственниками, которые не делегируют, тянут всё на себе, боятся потерять контроль и постепенно выгорают.

Лидерство — это не быть самым умным. Лидерство — это сделать так, чтобы умных стало больше.

Наставническая специализация

Кто я как наставник

С кем и с чем я работаю

Я работаю с предпринимателями, которые уже имеют бизнес и команду, но застряли в операционке, потеряли стратегический фокус и чувствуют, что тянут всё на себе.

Они понимают, что нужно делегировать, но боятся потерять контроль. Видят потенциал роста, но не знают, как перестроить управление и не выгорать.

Моя задача — не давать готовые решения, а организовать процесс исследования, в котором предприниматель сам увидит ключевое ограничение, примет управленческое решение и перейдёт к действию, подтверждённому результатом.

Я — наставник для собственников бизнеса, которые выгорели в операционке и хотят вернуть себе стратегическую роль.

Область практики

С какими предпринимательскими задачами я работаю

1

Делегирование и передача операционных задач команде

2

Переход от роли главного исполнителя к роли стратега и архитектора процессов

3

Выход из выгорания и восстановление управленческого ритма

4

Работа со страхом потери контроля и статуса

5

Управленческие решения в условиях финансовых ограничений

6

Построение системных процессов вместо тушения пожаров

7

Работа с убеждениями, которые мешают принимать решения

8

Управление партнёрскими отношениями и конфликтами

9

Принятие сложных решений, когда страшно

10

Восстановление баланса «бизнес — семья — личная жизнь»

Честные границы специализации

С какими задачами я пока не работаю

Наставник должен ясно понимать не только свою компетенцию, но и её границы. В следующих направлениях у меня пока нет необходимого подтверждённого опыта или профильной экспертизы.

1

Масштабирование через сложные партнёрства и M&A-сделки

Нет практического опыта

2

Выход на международные рынки

Нет практического опыта

3

Глубокое финансовое моделирование и реструктуризация долгов

Нет профильной экспертизы

4

Работа в отраслях, требующих узкой технической экспертизы: производство, фармацевтика, IT-разработка

Нет отраслевого опыта

5

Предприниматели на старте — бизнес до одного года

Мой опыт связан с устоявшимися бизнесами и командами

6

Бизнесы в глубоком финансовом кризисе: кассовый разрыв, банкротство, судебные разбирательства

Такие ситуации требуют другой профессиональной экспертизы

Рефлексия метода

Что я осознала о своём предпринимательском опыте

1

Мой опыт — это не просто истории из жизни. Это повторяющиеся закономерности, которые можно анализировать и использовать как систему.

2

Я прошла через ключевые ограничения, которые часто встречаются у предпринимателей:

Страх потери контроля → недоверие к команде → выгорание
Экономия на качестве под давлением денег → потеря клиентов
Сложные партнёрские отношения → выбор между комфортом и ценностями
3

Мои решения в этих ситуациях были основаны на ценностях: честности, ответственности, уважении и качестве.

4

Я могу использовать свой опыт не как набор советов, а как инструмент исследования предпринимательских ситуаций других людей.

«Я прошла через кризис»

«Я выявила ограничение, приняла решение, получила результат и могу описать это по модели»

«Я даю советы, потому что у меня был похожий случай»

«Я исследую ситуацию предпринимателя, чтобы определить его уникальное ограничение»

«Мой опыт — это мои истории»

«Мой опыт — это закономерности, которые можно применять повторно»

«Я могу помочь, потому что у меня есть знания»

«Я могу помочь, потому что умею организовать процесс принятия решений»

Главный вывод

На основании какого опыта я могу работать с предпринимателями как наставник

Моя экспертиза — не в том, чтобы знать бизнес клиента лучше него. Моя экспертиза — в процессе, в котором предприниматель принимает решение.

1

Опыт управления бизнесом в кризисных и переломных ситуациях: финансовые ограничения, ошибки, их коррекция и восстановление бизнеса.

2

Опыт перехода от роли «самой умной» к роли стратега: делегирование, доверие команде, выход из выгорания и перестройка управленческой модели.

3

Опыт прохождения сложных партнёрских отношений: выход из партнёрства с сохранением человеческих отношений, ценностей и деловой репутации.

4

Опыт работы с собственными страхами, убеждениями и эго: отделение фактов от страхов и принятие решений на основе данных, а не эмоций.

Этот опыт подтверждён результатами бизнеса, долгосрочными отношениями, сохранённой репутацией и восстановленным личным ресурсом. Я умею помочь предпринимателю увидеть ситуацию со стороны, отделить факты от интерпретаций, принять уже созревшее решение и перейти к действию.

От предпринимательского опыта — к роли наставника

Как обучение изменило мой взгляд на наставничество

В предыдущих блоках я показала ситуации, решения и результаты, на которых основана моя наставническая специализация. Но сам по себе предпринимательский опыт ещё не делает человека наставником. Важно понимать, как использовать этот опыт: не превращать его в инструкцию для другого человека, а с его помощью глубже исследовать уникальную ситуацию клиента.

Ниже я отвечаю на вопросы о том, что изменилось в моём подходе после Школы наставника и какой я теперь вижу свою роль в работе с предпринимателем.

Раньше

Я думала, что наставничество — это передача опыта: я рассказываю, как было у меня, а предприниматель берёт этот опыт и делает так же.

Сегодня

Я понимаю, что наставничество — это не передача опыта. Это исследование ситуации предпринимателя через факты, ограничения и зону влияния.

Мой опыт — не инструкция, а инструмент для вопросов. Я не даю предпринимателю карту. Я помогаю ему прочитать собственную.

Свою способность видеть ограничение.

Раньше я думала, что моя сила — в быстрых решениях. Я умела потушить пожар и гордилась этим.

Сегодня я понимаю: моя настоящая ценность — в умении увидеть, что именно мешает системе работать. Не симптом, а причину. Не то, что горит, а то, почему это снова загорелось.

Раньше я считала это просто особенностью мышления. Теперь вижу: способность находить ключевое ограничение — один из главных инструментов наставника.

Я перестала давать готовые ответы.

Раньше, если предприниматель спрашивал: «Что делать?», я могла сразу поделиться собственным опытом. Теперь сначала задаю вопросы:

  • Какие факты подтверждают твоё описание ситуации?
  • Что именно ты можешь изменить, а что от тебя не зависит?
  • Если бы решение нужно было принять сегодня, что бы ты выбрал?

Я перестала быть экспертом с готовым решением. Я стала наставником, который помогает предпринимателю принять собственное решение.

Пока у меня нет постоянного наставляемого. Но я точно знаю, что сделаю иначе на первой встрече: я не начну с рассказа о себе.

Я начну с исследования предпринимательской ситуации.

  • Какая у тебя предпринимательская задача?
  • Что ты уже пробовал делать?
  • Что именно мешает получить нужный результат?

Я не буду доказывать экспертность историей успеха. Я покажу её через качество вопросов и глубину анализа ситуации.

Я хочу исследовать границы собственной зоны влияния.

  • Где я действительно могу быть полезна?
  • С какими предпринимательскими задачами я работаю сильнее всего?
  • Где моя экспертиза даёт результат, а где создаёт только иллюзию помощи?

Мне важно научиться видеть не только ограничения предпринимателя, но и свои собственные. И честно говорить: «С этой задачей я не работаю».

Для меня это вопрос профессиональной зрелости и уважения — к себе, клиенту и его бизнесу.

Быть наставником — это не про: «Я знаю».

Это про: «Я помогаю тебе увидеть».

Мой опыт — не готовый ответ. Мой опыт помогает сформулировать вопрос, который меняет качество управленческого решения.

Я не передаю знание. Я помогаю развивать способность видеть.

Начать не с желания помогать. Начать с желания понимать.

Взять собственные предпринимательские кейсы и разобрать их по логике:

  • факт;
  • ограничение;
  • зона влияния;
  • решение;
  • действие;
  • полученный результат.

Важно не просто сказать: «Я пережил похожую ситуацию», а понять: какое ограничение было преодолено, какое решение принято и чем подтверждён результат.

Наставничество начинается не с желания делиться, а с умения анализировать собственный опыт.

О собственнике бизнеса, который потерял ориентиры.

Он выстоял в кризис, но внутри чувствует пустоту и выгорание. Он продолжает вывозить всё на себе, но не понимает, как остановиться. Думает, что нужно потерпеть ещё немного — и станет легче. Но легче не становится.

Я думала о нём, потому что сама была на этом месте.

Ему нужен не ещё один совет. Ему нужен наставник, который поможет честно увидеть ситуацию. Выход начинается не с новых действий, а с честного взгляда на себя и свой бизнес.

Предпринимательский опыт становится наставнической ценностью не тогда, когда его пересказывают, а тогда, когда он помогает задать точный вопрос, увидеть ограничение и принять собственное решение.